Kurum Kültürü ve Rekabet Eden Değerler Modeli
Kurum (Örgüt) Kültürü, çalışanlar tarafından ortak olarak sergilenen davranış, değer, inanç ve varsayımların bütünü olarak tanımlanmakta olup, bir kurumun sürdürülebilir gelişimi için en önemli ve etkili faktörlerden biri olarak kabul edilmektedir.

Kurum kültürü, kurum vizyonunun hayata geçirilmesinde büyük önem taşımakta olup; kurumun performansı,  iş yapış şekilleri, çalışan davranışları, karar mekanizmaları, kurum içinde istenilen işgücünün kazandırılması ve elde tutulması gibi kritik konularda önemli etkiye sahiptir.

Yukarıda bahsedilen nedenler göz önünde bulundurulduğunda, mevcut kurum kültürünü anlamak ve kurum amaçları doğrultusunda yaygın kültürü yönetmek kritik öneme sahiptir.

Literatürde, bir kurumda kültürü yaratacak en temel faktör, liderlik olarak belirtilmiştir. Edgar Schein, Organizasyonel Kültür ve Liderlik kitabında, örgüt kültürü ve liderliği bir madeni paranın iki yüzü gibi değerlendirmiş, bu iki olgunun örgütsel performans üzerinde ayrı ayrı ve tamamlayıcı olarak çok önemli etkileri olduğunu belirtmiştir. Schein’a göre, örgütsel kültürün oluşması üzerinde kurumun ilk lideri önemli bir etkiye sahiptir. Örgüt kültürü ve liderlik; bir işletmenin başarısı için önemli olan iki farklı ancak birbiriyle bağlantılı kaynak olup, rekabetçi ortamda üstün bir performansla var olmak isteyen farklı sektörlerdeki farklı şirketlerde örgütsel yeteneklerin yaratılabilmesi için yöneticilerin, belirli liderlik vasıfları taşıması ve kurumun gelişimini destekleyen bir örgüt kültürünün oluşturulması bir ihtiyaç olarak karşımıza çıkmaktadır.

Rekabet Eden Değerler Modeli (Competing Values Framework - CVF)

Rekabet eden değerler yaklaşımı, kültür ve kurumsal etkinlik arasındaki ilişkiyi ortaya koymaktadır. Kurumsal etkinlik, kurumun, çalışanları üzerinde baskı yaratmadan belirli kaynak ve yöntemleri kullanarak amaçlarına ulaşması anlamını taşımaktadır.

Bu doğrultuda kurumsal etkinlik kavramı çalışanların üretkenliği, çalışanların kurum içi ve dışında yaşanan değişimlere uyum sağlamadaki esnekliği ve kurum içindeki birimler arasında çatışmanın var olmaması şeklinde 3 ana unsuru içinde barındırmaktadır. Belirtilen her üç unsur da rekabetçi değerler modelinde yer alan boyutlar için öngörülen amaç ve yöntemlerle doğrudan ilişkilidir.

Kim Cameron ve Robert Quinn’in “Rekabet Eden Değerler Modeli” (Competing Values Framework) adını verdikleri yapıda, bir uçta iç, diğer uçta dış odaklılığın yer aldığı bir eksenin, bir tarafta esneklik ve dinamizmin, diğer tarafta durağanlık ve kontrolün bulunduğu diğer bir ekseni kesmesiyle ortaya çıkan dört adet kurum kültürü tipi bulunmaktadır. Bu dört kurum kültürü tipi; Klan Kültürü, Girişim Kültürü, Hiyerarşi Kültürü ve Pazar Kültürüdür.

Klan Kültürü :

Kurum içi odaklanmanın yüksek olduğu esnek ve dinamik yapıdaki kültürdür. Kurum içindeki birlik ve beraberlik önem taşır, ortak amaca hizmet ve kurumsal bağlılık ön plandadır. Bu kültür yapısındaki kurumlar bir aile gibidir ve kurum yöneticileri ana-baba rolündedir.

Girişim Kültürü :

Dışa dönük, esnek ve dinamik yapıdaki kültür, girişimci, esnek, yenilikçi ve yaratıcı ortamları ifade etmektedir. Klan kültürünün aksine, çalışanlar kişisel inisiyatif ve risk alan bir yapıdadır; yeniliklere teşvik vardır. Hızlı karar alabilen ve müşteri odaklı kurumlar bu kültür tipini yansıtmakta olup; e-ticaret, pazarlama vb. gibi konular üzerine çalışan kurumlar bu kültürü yansıtan kurumlar olarak örneklendirilebilir.

Pazar Kültürü :

Dışa dönük ancak kontrolcü bir yapıdaki bu kültür tipinde rekabetçi avantaja ve pazar üstünlüğüne sahip olmak önemlidir. Kurumda başarı, pazar payındaki artış ve kar marjı gibi somut veriler ile değerlendirilir. Kurumu bir arada tutan en önemli değer güç ve kazanma arzusudur. Kurum çalışanları başarı odaklıdırlar ve planlama ile performans üzerinde dururlar.

Hiyerarşi Kültürü :

Hiyerarşi kültürü, kurum içi odaklanma ve durağanlık/kontrol boyutları arasında şekillenir. Düzenin ve kuralların önemli olduğu bu kültür tipinde, kimin hangi işi nasıl yapacağının sınırları belirlenmiş olup belirlenen standartların dışına çıkılması istenmez. Bankalar, sigorta şirketleri, kamu kurumları ve ilaç şirketleri gibi, bürokratik süreçlerle yönetilen kurumlar bu kültürü yansıtmaktadır.

Bir kurum içerisindeki yaygın kültür; kıdem, departman ve pozisyon bazında farklılık gösterebilir. Kurumda, kıdem bazında değerlendirmeler yapıldığında, kıdem süresinin artışı ile pazar kültürü artış gösterebilir ya da Muhasebe, Finans gibi prosedürlere bağlı çalışma zorunluluğu bulunan departmanlarda, kurumdan bağımsız olarak departman bazında hiyerarşi kültürünün yaygın olduğu durumlar örnek olarak verilebilir.

Kurum içindeki mevcut kültürün analiz edilmesi ve kurumun yer aldığı sektör dinamikleri göz önünde bulundurularak, kurum içinde vizyonu destekleyecek kurum kültürünü oluşturmak ve yönetmek, kurumların sürdürülebilir gelişimi için kritik önem taşımaktadır.