Çalışan Performansının Kurum Stratejilerine Etkisi
“Stratejilerin Firmanın Yaşamına Uygulanması” isimli yazımda kısaca firmaların kuruluşlarındaki temelleri tanımlayan misyon ve vizyonlara ulaşması için belirledikleri görece olarak uzun ve kısa vadeli stratejilerin günlük yaşamlarını nasıl etkilediğini anlatmıştım.

Misyonu firmanın ana amacı, uzun vadeli stratejileri ise firmanın (alt) amaçları olarak tanımlamıştım. (Alt) amaçların ve görece kısa vadeli stratejilerin doğru tanımlanması için de 2 kriterin çok önemli olduğunu belirtmiştim. Bunlardan birincisi stratejilerin belirlenirken firmanın mevcut durumundan daha iyi bir konuma taşıyacak bir şekilde daha önce yapmadığı bir “iş yapış”ın tanımlanmasının, ikincisi de bu yeni “iş yapış”ın performans göstergeleri ile ölçülmesi gerektiğiydi. Bu yazımda da performans göstergelerinin firmaların hayatındaki yerini ve onları nasıl yönlendireceğini ele alacağım.

Firmaların performans yönetimini incelerken firmaları bir sporcu olarak ve sporcumuzun uzun atlama, cirit atma, disk atma, koşu ve güreşten oluşan pentatlon spor dalında yarıştığını düşünelim. Pentatlonun kapsamını oluşturan her bir spor, sporcunun her bir spor dalında bazıları için ortak bazıları için farklı kas gruplarını geliştirmesini gerektirmektedir. Bu durumu firmamıza uyarlayacak olursak farklı faaliyet alanlarında başarılı olmak için bazı ortak ve farklı yetkinliklerimizin rakiplerimizden daha iyi olması gerekir. Unilever’i ele alırsak gıda ve hızlı tüketim sektörlerinde başarılı olması için ortak olarak tedarik zincirinde başarılı olması gereklidir, farklı olarak güçlü olduğu noktalar gıda ürünlerinde raf ömründen dolayı depolama yetkinliklerinin gelişmiş olmasıyken, hızlı tüketim ürünlerinde bulunabilirliğinin en fazla olmasıdır. Firmaların sahip oldukları ve/veya olmaları gereken yetkinliklerin gücünü artırmak ve korumak için ellerindeki en önemli silahları performans takibidir. Firmaların gittikleri yönün doğruluğunu ve bu yoldaki başarılarını ölçmeleri için performanslarını sürekli kontrol altında tutmaları ve performans düşüklüğü olan noktalara hızlı bir şekilde müdahale etmeleri gerekmektedir. Performans Yönetimi’nin temeli bu yaklaşımdır.

Performans Yönetimi 3 katmanda incelenebilir: Kurumsal, Bireysel ve Süreç Performans Yönetimi. Tümden gelim bakış açısında en tepedeki katmanımız Kurumsal Performans Yönetimi’dir. Kurumsal Performans Yönetimi için literatürde en çok kullanılan metot, Prof. Robert S. KAPLAN & David P. NORTON’un 1990’lı yıllarda ortaya koyduğu ve kurumun tüm dinamiklerini içine alan bir metot olan BalancedScorecard metodolojisidir. Hatırlarsanız misyon ve vizyona giden yolda belirlediğimiz stratejileri 2 seviyede değerlendirmiştik; görece uzun vadeli stratejiler, yani (alt) amaçlar ve görece kısa vadeli stratejiler. Kurumsal performans yönetiminin ilk adımı (alt) amaçlarımıza yönelik performans göstergelerini belirlemekle başlar. Yani aslında ilk olarak detaylı olarak belirlediğimiz misyonumuzu gerçekleştirme tanımlarımızın performansını nasıl ölçeceğimizi bilmemiz gerekiyor. Örneğin daha önceki yazımda kullandığım bir meyve suyu üreticisi olan Tropmix firmasını ele alalım. Tropmix olarak misyonuma yönelik alt amaçlarımdan biri “global pazarda karlı bir büyüme sağlamak” olsun. Bu cümleden yola çıkarak firmanın büyüme stratejisini gerçekleştirirken bunu dünyanın her yerinde ve karlı bir şekilde gerçekleştirmek istediğini anlayabiliyoruz ancak “her yer” dünyadaki her ülke anlamına mı geliyor yoksa her şehir anlamına mı geliyor ya da “karlılık”tan kasıt; %10 net karlılık mı yoksa %35 brüt karlılık mı sorularına cevap bulamıyoruz. İşte bu aşamada (alt) amaçlar belirlendikten sonra ilk yapılması gereken bu (alt) amaçlarda başarılı olduğumuzu bize gösterebilecek olan performans göstergelerinin belirlenmesidir.

Performans göstergelerinin iki bileşeni vardır; net bir tanım ve sayısal bir hedef. Bir performans göstergesini belirlerken, göstergenin neyin performansını ölçtüğünü ve ölçülen şeyin nerede olmasının hedeflendiğini tanımlamak gerekir. Örneğin “global pazarda karlı bir büyüme sağlamak” (alt) amacının performansı “5 yıl içinde dünyanın her kıtasında yer almak”, “yıllık net karın %12 olması” gibi sayısal ve ölçümlenebilir göstergeler ile takip edilebilir. Bu sayede belirlediğim göstergeleri takip ederek belirlediğim (alt) amacımı, bu durumda global olarak ve karlı bir şekilde büyümeyi gerçekleştirip gerçekleştiremediğimi takip edebilirim. (Alt) amaçlar seviyesinde belirlediğimiz performans göstergeleri, firmaların “kurumsal karne”lerine girdi oluşturacak performans göstergeleridir. Bunlar ve bunlar gibi tüm (alt) amaçlarıma yönelik performans göstergelerini içeren kurumsal karneye bakarak firmamın genel durumu analiz edilebilir.

Kurumsal performans göstergeleri belirlendikten sonra, firmanın farklı yetkinliklerini yöneten birimler bazında bu metriklerin tanımlanması gerekir. Üst seviyede belirlediğimiz performans göstergelerinin tek bir başlık ile gerçekleştirilemeyeceğini düşünürsek bu anlaşılamayacak bir durum değildir. Örneğin “yıllık net karın %12 olması” gibi kurum seviyesindeki bir performans göstergesinin pek çok birime farklı etkisi olacaktır. Bu performans göstergesinin Tedarik Zinciri ile ilgili yansıması maliyetlerin azaltılması olurken, Satış ve Pazarlama ile ilgili yansıması satışların artırılması olacaktır. Birim bazındaki performans göstergeleri de “birim karneleri”nde takip edilir. Az önceki örnekte olduğu gibi kurum karnesindeki tek bir performans göstergesi birim seviyesine kırıldığı zaman birden çok göstergeye bölünebilirken, birim karnesindeki bir performans göstergesi birden fazla kurum performans göstergesinin alt bileşeni de olabilir.

Bu noktada kurumun ana performans göstergelerini birimler düzeyine indirgenmiş oldu. Ancak birimlerin performansları sadece kurum performanslarına bağlı olarak ölçülmeyebilir. Kurum düzeyinde belirlenmiş olan stratejiler, birimlerin de kendi stratejilerini belirlemelerinde yardımcı olur. Her birim kurumun ana stratejisini destekleyecek stratejilerin yanı sıra biriminin gelişimini ve daha ileriye gitmesini sağlayacak ek birim stratejileri belirleyebilir. Bu sayede kurum seviyesinde birinci öncelikte olmasa da birimin kendi öncelikli stratejilerini belirleyerek kendi çalışmalarının yönünü belirleyebilirler. Konu strateji belirlemeye geldiğinde, bu birim stratejilerine dair performans göstergeleri de, kurum performans gösterge kırılımlarına ek olarak birim karnesine eklenmelidir.  

Birim performans göstergelerinin tamamı belirlendikten sonra, birimlerdeki işlemleri gerçekleştiren bireyler bazında da kırılması gerekir. Çünkü bir birimin dolayısı ile kurumun asıl başarısı, çalışanlarının başarısı ile doğru orantılıdır. Böylece kurum ve birim stratejilerinin başarılı olabilmesi için çalışanların neleri başarması gerektiği ortaya koyulmuş olur. Ancak bir çalışanın performansı sadece kurum ve birim stratejilerine yaptığı katkı ile ölçülemez.

Bir çalışanın performansı temel olarak 3 ana başlıktan oluşur. Bunlardan biri yukarıda açıklandığı üzere kurum ve birim stratejilerinden kaynaklı hedeflerdir. Örneğin, aylık satış tutarının %10 artırılması, aylık üretim maliyetinin %5 azaltılması gibi. Diğer bir başlık ise doğrudan olduğu net görülemese de yine kurumun stratejileri ile ilgilidir: çalışanların sorumluluklarındaki projelerdeki performansları. Belirlenen stratejiler kurum içerisinde belirli projelerin başlatılmasını gerektirebilir ve çalışanların da bu projelerde yer alması gerekebilir. Böyle durumlarda o projenin çıktılarının başarısı, projenin başarılı yürütülmesinde yani sorumluların başarılı bir şekilde projeyi gerçekleştirmesinde saklıdır. Dolayısı ile bir çalışanın, kurumun tamamında yer aldığı projelerdeki başarısı, firmanın kurum ve/veya birim stratejilerindeki başarısını da destekleyecektir.

Çalışan performansındaki ana başlıklardan bir diğer başlık ise çalışanın yetkinlik olarak performansıdır. Bir firmadaki her pozisyon, üzerindeki görevler gereği ve kurumun temel çalışma prensipleri gereği bazı yetkinlikler gerektirir. Pozisyonlara alınan her çalışanın da, kendi pozisyonu ile ilgili ve kurumun temel gereksinimlerine uygun yetkinliklerde olması gerekir. Bir çalışan sayısal hedefler konusunda ne kadar başarılı olursa olsun, hem kendi çalışma memnuniyeti, hem de diğer kişilerin çalışan ile ilgili memnuniyetinin temel kaynağı çalışanın yetkinlik olarak da bulunduğu firma ve pozisyonda başarılı olmasıdır. Sonuç olarak bir çalışanın performans karnesinin içeriği de kurum ve birim hedeflerine yönelik, proje hedeflerine yönelik ve sahip olması beklenen yetkinliklere yönelik performans göstergelerinden oluşur.