Vizyondan Aksiyonlara - Stratejik Planlama Süreci
İyi bir yönetim, gerçeklere dayalı yaklaşım, ileri görüşlü fikirler ve verilen kararları uygulama becerisi gerektirir. Günümüzde rekabet koşulları organizasyonların yönetimlerini, alacakları kararları ve uygulama yöntemlerini sorgulamaya ve geliştirmeye itmektedir. Organizasyonun geleceğine dair öngördüğü bir yol haritası ve uygulamak için bir planı olmalıdır.

 

Stratejik Planlama, organizasyonun bulunduğu mevcut durum içerisinde ileriye dönük orta ve uzun vadeli stratejik kararlarının verilmesi, düzenlenmesi, organizasyonun kaynaklarının sistematik bir şekilde kullanılarak uygulanmasını sağlayan yöntemdir. Gelişmelere göre stratejik kararların sorgulanması ve yeniden düşünülmesi gerektiğinden stratejik planlama süreci bir döngü şeklinde yürütülmeli, gelişmelere adapte olarak sonraki dönemlerde kendini yenileyerek devam etmelidir. Stratejik planlama süreci mevcut durum analizi, stratejik yönün belirlenmesi, stratejilerin belirlenip aksiyon planlarının yapılması, uygulama ve değerlendirilmesi şeklinde dört ana başlık altında uygulanabilir.

  1. Mevcut Durum Analizi

Uygulanabilir bir stratejik planlama süreci gerçekçi, dolayısıyla objektif bir yaklaşım gerektirir. Bir yön belirlenebilmesi için önce orijin belirlenmelidir. Mevcut durumun analizinin yapılması stratejik planın doğru bir temele oturtulmasını sağlayacaktır. Mevcut Durum Analizi kapsayıcılığı açısından iç ve dış faktörlerin analizi şeklinde gerçekleştirilir. İç faktörlerin analizinde ele alınan bazı noktalar organizasyonun yapısı, iç süreçleri, kaynakları, kapasitesi, değerleri, çıktıları gibi başlıklarla ifade edilebilir. Dış faktörlerin analizinde ele alınan bazı noktalar ise makroekonomik analiz, müşteri analizi, rakip analizi, tedarikçi analizi, pazar analizi, yasalar ve yönetmelikler, çevre ve teknolojik gelişmeler gibi başlıklarla ifade edilebilir. Mevcut durum analizi pek çok farklı yöntemle yapılabilir. Bunlara örnek olarak SWOT, PESTLE, 5-Force, değer zinciri gibi yöntemler gösterilebilir. SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threads), organizasyonun güçlü, zayıf yönlerinin ve organizasyonun dışındaki fırsatları ve tehditleri analiz eder. PESTLE, politik, ekonomik, sosyal, teknolojik, hukuki (Legal) ve çevresel (Environmental) faktörleri analiz eder. Michael Porter’ın 5-Force metodu, rekabeti firmalar arası, alternatif ürün tehdidi, tedarikçinin gücü, alıcının gücü ve giriş tehdidi açılarından inceler. Michael Porter’ın Değer Zinciri modeli organizasyonu uçtan uca ana aktivite aşamaları ve bu aşamalardaki destek aktiviteler başlıkları altında açıklayarak anlamaya olanak tanır. Mevcut durum analiz edilirken tek bir doğru yöntemden bahsedilemez. Önemli olan en geniş perspektifle ve objektif olarak içinde bulunulan durumun en sağlıklı şekilde açıklanabilmesidir. İç ve dış faktör analizinde ele alınan başlıkların ve organizasyona etkilerinin belirlenmesi, bulunulan konumun ve o konumdaki gerçekleşebilecek olumlu veya olumsuz bir potansiyel değişimin göz önüne alınmasına ve stratejik planlamanın bir sonraki sürecinin hangi yönlerde ilerleyebileceğine dair girdi oluşturmaktadır.

 

  1. Stratejik Yönün Belirlenmesi

Stratejik planlamanın sıradaki aşaması, mevcut durum analizi ile belirlenen gerçekler ışığında ilerlenecek yolun genel hatlarıyla çizilmesi, organizasyonun durumu, hedefleri, hedeflere ulaşmasını sağlayacak temel değerlerinin belirlenmesini barındırmaktadır.

Bu aşamada ilk olarak şirketin vizyonu belirlenir. Vizyon, organizasyonun uzun vadede kendini nerede gördüğünü belirtir. Eğer organizasyon misyonunu gerçekleştirebilirse, uzun vadede bulunduğu noktayı belirten ifade vizyondur. Vizyon belirlendikten sonra organizasyonun yaptığı işi nasıl gerçekleştirerek var olmak istediği, başka bir deyişle varoluş sebebini belirten misyonu belirlenir. En üst boyuttaki amaç ve strateji, vizyon ile misyon ifadeleri olarak düşünülebilir. Organizasyonun bu üst boyuttaki yolculuğunda bireylerinde görmek istediği özellikler ise organizasyonun temel değerini ifade eder.

Vizyon, misyon ve temel değerler stratejik planlama sürecinin ilerleyen aşamalarına temel olacak kaynak niteliğindedir. Belirlenecek tüm amaçlar ve stratejiler bu üç ifadenin kapsayıcılığı altında olmalıdır. Bu bağlamda, şirket stratejik plan için öngördüğü zaman için hedeflerini belirler. Amaçlar, organizasyonun misyon ifadesinin alt kırınımlarıdır; vizyonun nasıl gerçekleştirileceğini tanımlayan geniş ve uzun vadeli ifadelerdir. Bu ifadeler organizasyonun yaklaşımına göre farklı temalar olarak belirlenirler.

 

  1. Stratejilerin Belirlenmesi ve Aksiyon Planlarının Yapılması

Stratejik planlama sürecinin genel hatlarının çizilmesinin ve yönünün verilmesinin ardından, bu aşamada detaylara inilir ve detaylar kurum içerisinde sorumlularıyla buluşur. Her sorumlunun üstüne düşen işi yapması büyük ölçekte organizasyonun hedeflediği noktaya ulaşmasını sağlayacaktır.

Amaçlara ulaşma yolundaki çalışmaların performansının belirtilmesi, amaçların başarılma düzeyinin de başlıca göstergesi olacaktır. Bu konuda öznel yoruma açık olmayan, tanımı net ve herkes tarafından anlaşılabilir kurumsal anahtar performans göstergeleri, yaygın kullanımıyla APG’ler (Anahtar Performans Göstergeleri; KPI/Key Performance Indicator) belirlenmelidir. APG’ler açık (Specific), ölçülebilir (Measurable), başarılabilir (Achievable), amaçlarla alakalı (Relevant) ve zaman kısıtına sahip (Time-Bound) olmalıdır(SMART). Bu özellikler, kurum APG’lerinin tüm organizasyon içerisinde herkes tarafından açık bir şekilde idrakini sağlayacaktır, ayrıca stratejik planlamanın sonuç olarak ne ölçüde başarıya ulaştığının gösterilebilir bir şekilde anlaşılmasını sağlayacaktır.

Amaçların hayata geçirilebilmesinin göstergesi ve kanıtı niteliğindeki APG’lerin başarılabilmesi için mevcut durumda sahip olunan araştırmalar ve tespitler ışığında bariyerler ve kritik başarı faktörleri belirlenir. Bariyerler, bir veya daha fazla sayıda hedefin başarılmasını engelleyen mevcutta var olan veya potansiyel olarak bulunan zorluklar ve sorunlardır. Kritik başarı faktörleri ise bir veya daha fazla sayıda hedefin başarılması için oluşturulması zorunluluk olan temel koşullardır. Bu kritik noktaların belirlenmesi, stratejilerin daha gerçekçi ve organizasyonun içinde bulunduğu duruma yönelik belirlenmesinde temel oluşturacaktır.

Strateji, anlam olarak amaca giden uygulanabilir yollardan birinin seçilmesidir. Seçilen yolun bir rutin olması, strateji olarak değerlendirilmesini anlamsız kılacağı için stratejinin mevcutta uygulanmayan bir yol olması gerekmektedir. Stratejik planda belirlenecek stratejiler, bir KPI’ı başarmak, bir bariyeri aşmak veya bir kritik başarı faktörünü kontrol etmek için gerekli olan faaliyetlerdir: bir KPI’ın yapılan faaliyetten nasıl etkileneceği gibi sonuçları değil, sonuçlara hangi stratejik hamleyle ulaşılacağını belirtmelidir. Stratejiler, organizasyonun uygulayacağı stratejik hamleler olmakla beraber, bu hamleler bir veya birden fazla birim tarafından farklı aksiyon adımları ile gerçekleştirilebilir; bu sebeple her stratejinin içinde barındırdığı aksiyon adımları net bir şekilde belirtilmelidir.  Ulaşılması istenen hedeflerin zaman kısıtlarından dolayı aksiyonların zaman kısıtları belirtilmeli, sorumluları ve eğer organizasyon tarafından yatırım gerektiren aksiyonlar ise bütçeleri belirtilmeli, ilgili herkesle paylaşılmalıdır.

 

 

4. Uygulama ve Değerlendirme

Bir takım çalışması olan organizasyonel stratejilerin uygulanmasının, organizasyonun fonksiyonlarının üst düzeylerinde bilinir olması ve ortak bir bilinç ile gerçekleştirilmesi, stratejik planlama sürecinin uygulanması ve başarıya ulaşmasında hayati önem arz etmektedir. Bununla birlikte, üst boyutta sahip olunan bu bilinç, fonksiyonların kendi içlerinde de organizasyona karşı kendi sorumlulukları bazında ayrı ayrı bulunmalıdır. Fonksiyonlar görev bilincinde sadece organizasyondan kendilerine gelen sorumluluklarla sınırlı kalmamalı, aynı zamanda organizasyonun stratejik planlamanın temelinde belirlediği sınırların dışına çıkmadan, yapabileceği bireysel katkıları da stratejik planlama sürecinin kendilerine düşen bölümlerine dâhil etmeli ve takipçisi olmalıdır.

Stratejik planlama süreci idealde organizasyonların stratejik planlama birimleri tarafından üst yönetim ile beraber yönetilmelidir. Üst düzeyde belirlenen stratejilerin fonksiyonlara detaylandırılmasında sürekli bir iletişim ve revizyon süreci ile mutabık kalınmalı, beklenen ile vaat edilen net bir şekilde eşleştirilmeli ve onaylanmalıdır. Ancak bu sayede sürecin, organizasyonun organlarının ve alt kırınımlarının performansı tutarlı biçimde ölçülebilir. Belirlenen hedeflere giden yolda belirlenen ölçütlerde yapılacak ara kontroller gidişatın sağlığını kontrol etmekle beraber, beklenmedik bir gidişata göre veya varsayımlarda değişiklik olması gereken durumlarda stratejik planda yapılacak revize işlemleriyle anında reaksiyon verilmesine olanak sağlayacak, organizasyonun kriz durumundaki kıvraklığını arttıracaktır. Süreç,  organizasyonun faaliyet yılı olarak belirlediği süre döngüsünde kendini tekrar etmeli, sağlıklı olarak uygulanabilmesi ve kaynak bulabilmesi için bir başka planlama süreci olan bütçeleme ile entegre olmalıdır. Geride bırakılan her süreç ise hem organizasyon takımını değerlendirmeye olanak tanımalı, hem de önündeki sürece girdi sağlayıp, organizasyonun hedeflerini güncelleyerek geliştirmeye devam etmelidir.